---任何成长的物体，其表面积的增加与直径（一维尺度）的平方成正比，而其体积的增加则与其直径的立方成正比。这一几何学的基本定理对管理有着极端的重要性。
受限的规模
---企业的规模跟结构和战略密切相关。不同的规模要求不同的结构、不同的政策、不同的战略和不同的行为。不同的企业各有其适当的规模和不适当的规模。这意味着，组织的规模有一定的限度，超过了这个限度，其生产率就会下降，并最终导致无法进行管理。它还意味着，规模的变化不是连续性的，而是在成长到一定程度后，必须有一个“进化的跳跃”，一种真正的质变。
---英国生物学家汤普森证明，昆虫成长超过一定规模--这是一种较小的规模--以后，其硬壳就不再能支撑体重了，而必须有一副骨骼。汤普森还证明了，动物的大小有一定的限度。如果大象长得太大，要使象腿粗得足以支撑体重，象腿就会重得抬不起来。
---社会机体可能过于复杂了，以致于无法制定一个有关其规模大小的简明数学公式。在一个社会机体中，“重量”的增加同样远比“支持结构”的增长更快。“合适的”规模所要求的结构，有助于取得业绩和发挥作用，而“不合适”的规模所要求的结构，恰恰会成为一种障碍。
---面积和体积的规律表明了规模和复杂性之间的必然关系。机体成长得愈大，其体积中的大部分组成距离外界环境则愈远，因而就更加需要专门的复杂器官来供应它生命所必需的物质。复杂性有一定的限度。如果超出了限度，无论怎么设计结构，都将无法支持。例如，人的身体同大脑的比例关系，已达到了进化的限度。如果大脑的体积更大或更复杂，为维持其功能供氧就要求很高的血压，致使人无法生存下去。
---同样地，在企业这样的社会组织中，规模的扩大，很快就使得复杂程度的增加和对愈来愈专业化的“器官”的要求不成比例，将不得不设立各种部门来照顾“内部”，即那些对日益增加的体积提供信息和指挥的器官，以及反馈内部活动对日益遥远的外部环境影响的器官。整个组织的改变也就迅速从量变转化为质变。
---同样的道理，一个组织愈复杂，就愈需要在更大结构的原则基础上来组织。复杂程度决定于规模大小，而规模大小又决定于复杂程度。面积和体积的规律包含了这样的意思：从一种规模到另一种规模或者从一种复杂程度到另一种复杂程度的变化不是连续性的，而是一种“临界”现象，存在着一个必须发生变形的临界点。正如高等动物的骨骼并不是昆虫的硬壳进化出来的那样，组织在规模或复杂性超过了一定限度以后，就会要求有一个“质”的飞跃。
---每一种管理职务，如果是正确设计的，它将拥有自主的机能。因为它是一种“进化的跳跃”，而不只是现有事件的延伸。所以，当亨利·福特认为他的公司尽管规模已很庞大，他仍能不通过管理阶层和管理人员而由自己来经营时，就恰恰忽视了这一点。
规模和战略
---规模对战略有重大的影响，而战略反过来又影响规模。小企业能够做一些大企业不能做的事。单纯性的小规模使它能迅速地作出反应，灵活应变，而且能集中使用其资源。但是，大企业也能做一些小企业不能做的事。它能把资源投入到小企业根本无法支持的长期项目(如长期研究规划)。因此，“适合于不同规模的战略是什么”这个问题，对于高层管理来说具有极其重要的意义。
---但是，另一方面，不同的战略又要求有不同的规模。一个试图在某个区域大市场（更不用说在全球市场了）中起领导作用的企业，必须是一个大企业。但是，如果企业的目标是在一个大市场中占据一个范围有限的特殊领域，那它还是保持较小的规模为好。比如劳斯莱斯公司，它在世界汽车市场中占据了一个规模小而盈利高的领域。在这个领域中没有谁能与它竞争，但它也只能发展到非常有限的规模。
---有些“大”企业事实上是一些中小企业的“联邦”(甚至是“邦联”)，其中的每家企业都有自己的战略和市场。这种情况使得规模和战略之间的关系进一步复杂化。事实上，这种企业需要仔细考虑两种战略：一种是适用于其中各中小企业的若干个“中小企业战略”，一种是适用于整个企业的“大企业战略”。于是，复杂性就成为主要因素了。
---企业的规模和复杂性对普通员工的影响不大。不管公司是小规模还是大规模，简单还是复杂，他们都要做同样的工作。最初感受到企业规模和复杂性影响的是中层管理，特别是高级专业人员。但他们很少对企业规模或复杂性的决策有什么影响，而且实际上也不承担什么责任。
---企业的规模和复杂性首先是高层管理的问题，而且要求高层管理做出明智的决策。
---高层管理首先必须知道，公司的规模有多大，如此的规模是否合适。它还必须知道，公司的结构是否适合于公司的规模和复杂性，以及在不同规模和复杂性的公司中，高层管理自己的职责是什么。审视公司的规模和复杂性同其战略的联系，高层管理也许会发现，以公司目前的状况而论，它的规模不恰当而又无法补救。这时候，高层管理还必须知道，对于这些发现应该采取什么措施，或者还可以采取哪些不同的战略和行为。
基本的问题
---对于某一行业或某一市场中的某个企业来讲，存在着规模方面的最低限度，如果低于这个限度，它就无法生存；还存在着规模方面的最高限度，如果超过这个限度，从长期来看，也无法得到很好发展。但在这个限度之间--其间的幅度很大--的规模和复杂性，必须被认为是“企业目标”。正如所有其他的目标那样，并不是想要达到就可以达到的。要达到恰当的规模，需要进行艰苦的思考和持续的工作。
---不同的战略要求不同的企业规模。只要是“合适的”规模，小企业能够做大企业不能做的事，大企业也能做小企业无法做的事
---具体来讲，有以下5个主要领域需要加以考虑：
---第一，对小规模和大规模的管理--即规模本身对管理提出的要求。需要回答以下几个问题：“多大的规模就太大了？”“什么是‘合适的’规模和‘不合适的’规模？”“企业超过了多大规模就会走下坡路？”“企业规模对其战略有什么意义？”
---第二，对复杂性和多样化的管理。需要把握：“到了什么程度就算是复杂了？”“到了什么程度就太复杂了？”“复杂性提出了一些什么要求？”在这里，家族企业在复杂性方面的限度问题值得特别关注：“它能长期存在下去吗？”“它在规模上的限度是什么？”
---第三，最复杂的一种企业组织--跨国公司--的管理。跨国公司除了规模、市场、产品和工艺技术的复杂性以外，还有多种文化的复杂性和多种政治和政府关系及限制条件的复杂性。
---第四，下一个主要领域是对变革和成长的管理。“变革和成长达到怎样的程度，管理层就必须改变其性质、结构和行为？”“管理层应该如何准备，以应付未来的变动和成长，又不至于使公司负担目前不需要而且达不到的职能和复杂性？”
---第五，对创新的管理本身就是一个主题。与达尔文共同发现进化原则的艾尔弗雷德·拉塞尔·华莱士（Alfred Russel Wallace）说过一句很有洞察力的话：“人是唯一能有目的地进化的动物；他制造工具。”这就意味着，人及其社会组织能够创新。事实上，他们在一个变动的环境中的生存，就依赖于他们的创新能力。那么，“一个创新的组织应该是怎样的？”“它应该如何组织和管理呢？”