——职业经理人专题课程——
《企 业 文 化 建 设 》
叶小涛 副教授
我们的部下很喜欢这份工作吗？
我们的部下觉得他们每天的工作很有趣吗？
我们的部下都很快乐并能使他们的同事也很快乐吗？
我们部下每天工作时都很投入吗？
我们对我们的企业很了解吗/
外部世界对我们了解多少？
能够快乐工作已经超过薪水和地位成为人才去留的衡量尺度。
企业文化将与资本和技术成为企业发展的核心竞争力----------
— 什么是企业文化？
“纹”在过去------文饰-------
1 什么是文化？
文化是生活在一定地区的人们对自然、社会、人类自身的评价。
（1）文化的内在关系：人和自然的关系（征服-协调）
人和人的关系（竞争-超越）
人和自我的关系（揭示-认知）
（2） 文化的外在表现：风貌、风尚、风采、风气-----------
有什么样的文化就有什么样的风貌
区域文化和国际文化的差异---------
南宋叶适的永嘉学派：无功利则道义不存。
当人们的文化观念与社会发展相一致就是正风；
当人们的文化观念与社会发展不一致就是歪风。
注意：1 风貌也会改变
（孔雀革命------重回经典）
2 我们的价值不一定别人能接受
（相对主义-实用主义）
好心不一定就有好报
（对海尔服务的两种态度）
因为：价值观是人们的主观心理范畴，
是外界事物对人的满足程度。
有多大满足就有多大价值。
2 关于企业文化的定义：
“一个伟大的组织能够长久生存下来，
最主要的条件并非结构形式或管理技能，
而是一种我们称之为信念的那种精神力量，
以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。“
（美）托马斯-彼得斯，小罗伯特-沃特曼
“企业文化是企业文化共同体在一定的文化大背景下，
以共同体内部创新为主，外部文化刺激输入为辅，
内外文化交互作用所形成的多层次的复合体系。“
（中国）组织行为学者许玉林
二、企业文化的简明定义：
企业文化是一种被共同推崇又被共同执行的价值观。
（中国）叶小涛
建设企业文化应从以下四个方向上去努力：
灵魂——企业宗旨、企业精神。
愿景——文化动机、价值取向。
内容——物质文化、制度文化、行为文化。
识别——基础体系、应用符号、展示传播。
三 企业文化建设的四个方向
1 构筑企业文化的灵魂：
• （1）宗旨——有一个最高理念式的口号！
I B M： IBM就是服务！（创新与服务双举的文化）
健力宝：做健力宝人，想健力宝事！（内敛凝聚的文化）
欧莱雅：农夫加诗人！（现实和浪漫相得益彰的文化）
海 尔：创造完美，服务社会！（执行文化）
长 虹：产业抱国，以民族昌盛为己任！（实业救国的抱负文化）
青 啤：锐意进取，奉献社会！（精忠报国的文化）
新希望: 实业报国永创第一！（百年老店百年名店的传统文化）
搜 狐：便捷为王！（灵活多变、随意轻松的平民化平台文化）
联 想：如果没有联想，世界将会怎样？（智慧创造的文化）
用 友：尊重-公平-实现！（尊重英雄更尊重团队的文化）
复 星：修身-齐家-立业-助天下！（大学才子派的孔儒文化）
信 谊：以信治厂，以谊为人！（
注 意：差异化的个性问题！
执行力的到位问题！
（2）精神——再把口号具体为具有突破意义的差异化精神！
松下电器的“松下七精神”：
产业报国精神。
光明正大精神。
友好一致精神。
奋斗向上精神。
礼节谦让精神。
适应同化精神
感激报恩精神。
美国联合航空的“深入现场精神”
（爱德华-卡尔逊有形管理）
总经理一年旅行20万英里，深入一线考察。
允许职工与领导交谈时顶嘴以知道真实情况。
领导层15人，每年65%时间化在现场。
主张：现场价值观上的一致性与和谐性。
惠普公司的“尊重个人价值精神”：
废弃考勤打卡——弹性工作制。
不冠头衔称呼——平等亲和。
时空活动沟通——巡视管理和咖啡聊天------
实行终身雇佣——衰退时减薪减量20%。
开放实验备品——为研究产品开发自由使用品库。
主张：组织的成就是每位同人共同努力的结果！
2 确定企业文化的导向
•（1）文化动机——摆正企业文化的姿态：
孙武型文化—打打杀杀，争夺市场：打败对手，唯我独尊。
孔孟型文化—内部规范，讲究伦理：独善其身，壮大自己。
老庄型文化—清静无为，智慧嫁接：组合资源，寻规轻取。
文化动机：
成就动机：我比我过去强！（摩托罗拉：飞越无限）
权力动机：我比别人强！ （爱立信：一切尽在掌握）
亲和动机：我需要承认！ （诺基亚：科技以人为本）
（2）价值取向——体现企业文化的取向
企业文化的经济价值取向（抱负）
低投入-高产出-利润最大化。
搜狐张朝阳“商业可以作为人的最高理想！”
手机6666的“多情环-离别钩-拳头-霸王枪-长生剑-孔雀翎”
企业文化的社会价值取向（责任）
适度承担对社会的有限责任。
华为任正非“中国制造和中国专利”-86个国家注册600多次件。
企业文化的伦理价值取向（关系）
交易公正-分配公正-社会公正。
华为任正非“吸引你进去，引诱你离开”
工号40000。人走工号留，还有20000。兑现股票，扶持员工离开华为创业。
当年就产生了400多家华为系的代理商（除李一男）
企业文化的政治价值取向（判断）
关注动向-获取支持-敏锐定夺
1992的双轨制政策使希望集团看准时机几次分化，
三条线-上市-银行。
3 搭建企业文化的三大模块
（1）构筑企业的物质文化——
综合美——讲究每一个细节
形式美——展示外在的面貌
功能美——提升人性的用度
环保美——关注环境的维护
从莲花物业的环保想起----
从上海测绘的红墙想起----
从默克药业的桌面想起----
从广州二院的症室说起----
从摩利那呷的拖鞋想起----
从正新轮胎的道路想起----
理由：满足员工心理需要
提高产品竞争能力
建立客户信任关系
提升企业社会形象
建议：工作场所干净整洁
工作物品有条不紊
工作穿戴整洁划一
工作区域整齐明快
工作道路优美畅通
(2) 建立企业的制度文化：
产权制度-企业治理结构
过去：所有者与经营者的关系
现在：货币资本与人力资本的关系
核心：对人力资本的激励和约束
案例：韩国大宇金宇中6%的“经济激励法”-有钱谁不会干？
美国国际电话电报詹尼的‘威胁激励法“-只罚不奖！
韩国三星诺克斯贝尼的“情绪激励法”-我们是一家人！
中国春兰集团陶建幸的‘关怀激励法“-一个都不能少！
日本松下幸之助的‘尊重激励法“-这是我最好的主管！
美国通用雪佛莱狄罗伦“行为激励法”-怎么没有香蕉？
联想集团柳传志的“危机激励法”-卖冰棍都得交钱！
注意：制度文化的变革
组织制度——
高层结构：管理幅度窄层次多
优点：主管分工明确，有时间精力深入具体领导
不需设副职，领导关系明确，责任清楚
集体规模小，易于协调一致和集体参与
组织层次多，职务岗位多，使晋升机会多
缺点：层次多，人员多，管理成本高
信息传递不畅，容易发生屏蔽效应
层层细化因引起层层加码或层层折扣，执行不力
集体规模小，人力资源门类单调，难对复杂局面
扁平结构：管理幅度宽层次少
优点：信息传递速度快，失真少
高层了解情况，了解下情
层次少，人员少，管理成本低
集体成员多，人力资源丰富，能对复杂局面
集体大，负担重，必须分权授权，培养了部属
缺点：幅度大，负荷重，精力分散
对领导要求高，要很全面，配副职职责不清
集体大，协调一致难。
（3） 规范行为文化
行为典仪规范
沟通氛围融洽
易买得的故事-----
肢体语言和口头语言------
文化的不同使员工的行为大不相同
旺旺的文化问候------
百威与默克的区别------
三代管理文化的回顾——科层组织理论-框架式人际文化
科学效率管理-经济型人际文化
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